Mit der Einführung des §111a SGB III im Sommer 2016 wurden die Förderbedingungen für Qualifizierungen während des Bezugs von Transferkurzarbeitergeld entschieden verbessert und die Möglichkeiten zu abschlussbezogenen Maßnahmen im Beschäftigtentransfer gestärkt. In diesem Kontext erscheinen Teilqualifikationen als ein vielversprechendes Konzept für die Qualifizierungspraxis. Die Studie untersucht Ansatzpunkte, Grenzen und geeignete Zielgruppen von Ausbildungsmodulen im Rahmen von Transfergesellschaften.
Aktualisiert: 2019-01-02
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Instrumente des Beschäftigtentransfers werden bei Unternehmenszusammenbrüchen eingesetzt, um den Übergang auf neue Arbeitsplätze vorzubereiten. Beschäftigtentransfer ist nicht als präventives arbeitsmarktpolitisches Programm, sondern durch widerstrebendes Nachgeben der Arbeitsmarktpolitik gegenüber betrieblichen und regionalen Notlagen und dem aus betrieblichen Verhandlungsprozessen erwachsenden politischen Druck entwickelt worden. So steht er heute widersprüchlich zwischen der Verhandlungslogik der Betriebsverfassung und der Anreizlogik aktiver Arbeitsmarktpolitik. Eine Evaluation der genutzten Instrumente ist bisher wegen fehlender Daten nicht möglich. Im Blick auf erfolgreichere Transfermodelle im Ausland schlagen die Autoren vor, Beschäftigtentransfer aus der einzelbetrieblichen Verhandlungslogik herauszulösen und auf tarifvertragliche Lösungen auf Branchenebene zu heben. Operative Möglichkeiten der Verbesserung sehen sie in Sozialplänen mit stärkeren Anreizen für Aktivierung, Transparenz von Qualitätskriterien, Mindeststandards für Beschäftigtentransfer, Professionalisierung der Transfereinrichtungen.
Aktualisiert: 2022-09-23
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„Wir sind das interne Arbeitsamt unseres Unternehmens“, so charakterisieren sie sich selbst: Die Rede ist von Versetzungsabteilungen, deren Aufgabe es ist, im Fall von Stellenabbau interne Versetzungsprozesse zu organisieren, um betriebsbedingte Kündigungen zu vermeiden. Die Broschüre gibt einen Überblick über die existierende Praxis und Organisationsmodelle und gibt Handlungsempfehlungen für die Einführung von Versetzungsabteilungen. Im Mittelpunkt steht dabei das „Basisdilemma“ der internen Arbeitsvermittlung: Im Fall des Stellenabbaus werden vorrangig weniger leistungsfähige Beschäftigte ausgewählt, bei der Besetzung freier Stellen dagegen Beschäftigte mit hoher Leistungsfähigkeit gesucht. Wegen der Gegensätzlichkeit dieser Kriterien ist die interne Vermittlung schwierig, ein „interner Abschiebebahnhof“ droht. Vor diesem Hintergrund skizziert die Broschüre verschiedene Organisationsformen von Versetzungsabteilungen und zeigt auf, wie Vermittlungen effizient gestaltet werden können. Mit Blick auf die Mitbestimmungspraxis setzt sie sich ferner mit Schutz- und Zumutbarkeitsregeln für die Beschäftigten auseinander. Am Schluss der Broschüre steht ein idealtypisches Einführungsprojekt, das für den betrieblichen Praktiker einzelne Handlungsfelder strukturiert und Arbeitspakete zur Einführung einer Versetzungsabteilung vorschlägt.
Aktualisiert: 2022-09-23
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Im Jahr 2017 meldete die deutsche Airline Air Berlin Insolvenz an. Den beteiligten Akteuren aus Betriebsräten, der Gewerkschaft ver.di, dem Berliner Senat, der Agentur für Arbeit und den Transferträgern ist es in kurzer Zeit und unter großen Verhandlungsanstrengungen gelungen, für die Beschäftigten der Unternehmensbereiche Boden und Technik Transfergesellschaften zu implementieren. Damit ist bei Air Berlin geglückt, was wenige Jahre zuvor bei Schlecker gescheitert ist, und etwa 1.500 Beschäftigte der insolventen Fluggesellschaft konnten nach dem Verlust ihrer Arbeit in die Transfergesellschaft überwechseln.
Auf Basis eines quantitativen Forschungsprojektes analysieren die AutorInnen die Transfergesellschaften zur Insolvenz von Air Berlin, die von einem Netzwerk verschiedener Transferträger (PersonalTransfer, BOB Transfer, MYPEGASUS) durchgeführt worden sind. Die Studie untersucht das Zustandekommen der Transfergesellschaften, die Beratungsarbeit und ihre arbeitsmarktpolitische Wirksamkeit.
Aktualisiert: 2023-04-04
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Im Jahr 2017 meldete die deutsche Airline Air Berlin Insolvenz an. Den beteiligten Akteuren aus Betriebsräten, der Gewerkschaft ver.di, dem Berliner Senat, der Agentur für Arbeit und den Transferträgern ist es in kurzer Zeit und unter großen Verhandlungsanstrengungen gelungen, für die Beschäftigten der Unternehmensbereiche Boden und Technik Transfergesellschaften zu implementieren. Damit ist bei Air Berlin geglückt, was wenige Jahre zuvor bei Schlecker gescheitert ist, und etwa 1.500 Beschäftigte der insolventen Fluggesellschaft konnten nach dem Verlust ihrer Arbeit in die Transfergesellschaft überwechseln.
Auf Basis eines quantitativen Forschungsprojektes analysieren die AutorInnen die Transfergesellschaften zur Insolvenz von Air Berlin, die von einem Netzwerk verschiedener Transferträger (PersonalTransfer, BOB Transfer, MYPEGASUS) durchgeführt worden sind. Die Studie untersucht das Zustandekommen der Transfergesellschaften, die Beratungsarbeit und ihre arbeitsmarktpolitische Wirksamkeit.
Aktualisiert: 2023-04-04
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Aktualisiert: 2023-03-15
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Aktualisiert: 2023-04-04
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Abteilungen zur internen Personalvermittlung dienen dazu, Beschäftigungssicherheit in betrieblichen Transformationsprozessen zu gewähren. Beschäftigte, die ihre Stelle verlieren, werden nicht in Arbeitslosigkeit entlassen, sondern durch die Personalvermittlungsabteilung intensiv beraten und auf offene Stellen des internen Arbeitsmarkts vermittelt. Die interne Personalvermittlung durch eine zentrale Abteilung tangiert die Kompetenzen des mittleren Managements und führt zu Interessendivergenzen hinsichtlich der Personalauswahl in Personalabbau- und Einstellungsentscheidungen. Diese Divergenzen stehen im Zentrum dieser empirischen Arbeit. Gernot Mühge verbindet ökonomische mit organisationssoziologischen Ansätzen und entwickelt den Interessenkonflikt im internen Arbeitsmarkt als mikropolitisches Machtspiel, das zwischen der Personalvermittlungsabteilung und dem dezentralen Linienmanagement ausgefochten wird. Die umfangreiche Empirie der Arbeit beruht auf Fallstudien in deutschen Unternehmen, die durch internationale Fallstudien in Schweden und Japan ergänzt werden. Sie geben einen Einblick in typische Mechanismen der organisationalen Benachteiligung von Beschäftigten, die auf interne Stellen vermittelt werden sollen. Darüber hinaus untersucht die Arbeit den Einsatz von Machtressourcen durch die Personalvermittlungsabteilung, die in der intraorganisationalen Auseinandersetzung um Kompetenzen und Personal für die wirksame Personalvermittlung entscheidend sind.
Aktualisiert: 2023-04-04
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Abteilungen zur internen Personalvermittlung zielen auf Beschäftigungssicherheit in Unternehmen in Zeiten von Restrukturierungen und Stellenabbau. Ihr Ziel ist es, von Stellenabbau betroffene Beschäftigte im Unternehmen zu halten, sie aufzufangen, zu qualifizieren und auf freie Stellen im internen Arbeitsmarkt zu vermitteln. Personalvermittlungsabteilungen oder „interne Arbeitsämter in Unternehmen“, so eine gängige Selbstbezeichnung, wurden im von der Hans-Böckler-Stiftung geförderten Forschungsprojekt „WEGA – Wirksamkeit von Einrichtungen zur Gestaltung interner Arbeitsmärkte“ untersucht; das vorliegende Buch bildet den Abschlussbericht des WEGA-Projekts. Es skizziert die vielfältige Landschaft von Personalvermittlungsabteilungen in deutschen Unternehmen und Verwaltungen und untersucht die Organisation, Wirksamkeit und Methoden der internen Personalvermittlung, die Chancen und Risiken für die Beschäftigten sowie typische Interessenkonflikte und Widersprüche, die mit der Förderung unternehmensinterner beruflicher Mobilität verbunden sind.
Aktualisiert: 2023-04-04
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Aktualisiert: 2021-08-25
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Aktualisiert: 2023-03-14
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Abteilungen zur internen Personalvermittlung dienen dazu, Beschäftigungssicherheit in betrieblichen Transformationsprozessen zu gewähren. Beschäftigte, die ihre Stelle verlieren, werden nicht in Arbeitslosigkeit entlassen, sondern durch die Personalvermittlungsabteilung intensiv beraten und auf offene Stellen des internen Arbeitsmarkts vermittelt. Die interne Personalvermittlung durch eine zentrale Abteilung tangiert die Kompetenzen des mittleren Managements und führt zu Interessendivergenzen hinsichtlich der Personalauswahl in Personalabbau- und Einstellungsentscheidungen. Diese Divergenzen stehen im Zentrum dieser empirischen Arbeit. Gernot Mühge verbindet ökonomische mit organisationssoziologischen Ansätzen und entwickelt den Interessenkonflikt im internen Arbeitsmarkt als mikropolitisches Machtspiel, das zwischen der Personalvermittlungsabteilung und dem dezentralen Linienmanagement ausgefochten wird. Die umfangreiche Empirie der Arbeit beruht auf Fallstudien in deutschen Unternehmen, die durch internationale Fallstudien in Schweden und Japan ergänzt werden. Sie geben einen Einblick in typische Mechanismen der organisationalen Benachteiligung von Beschäftigten, die auf interne Stellen vermittelt werden sollen. Darüber hinaus untersucht die Arbeit den Einsatz von Machtressourcen durch die Personalvermittlungsabteilung, die in der intraorganisationalen Auseinandersetzung um Kompetenzen und Personal für die wirksame Personalvermittlung entscheidend sind.
Aktualisiert: 2023-04-04
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Die Größe und hohe Variabilität von Unternehmenskrisen im Einzelhandel stellt die Akteure bei der Implementation von Transfermaßnahmen regelmäßig vor große Herausforderungen, sei es durch die hohe Anzahl an Beschäftigten oder eine oftmals komplexe räumliche Struktur der Betriebsstätten. Dabei fehlt es den Akteuren – Betriebsräten, Arbeitgebern/Insolvenzverwaltern, Trägern von Transfermaßnahmen und anderen – vielfach an Vorerfahrungen und Orientierungsmöglichkeiten. Aus Basis eines qualitativen und quantitativen Forschungsprojekts analysieren die Autor_innen die Transfergesellschaften zur Insolvenz der Praktiker-Baumarktketten, die von einem Netzwerk verschiedener Transferträger durchgeführt worden sind. Die Studie untersucht die Implementation und Organisation des Beschäftigtentransfers für mehrere Tausend Beschäftigte sowie die Beratungsarbeit und ihre arbeitsmarktpolitische Wirksamkeit.
Aktualisiert: 2019-11-06
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Eines der wenigen vollständig neuen Instrumente des SGB III sind die Zuschüsse zu Sozialplanmaßnahmen. Mit diesem Instrument der "proaktiven" Arbeitsförderung sollen sich Beschäftigte, die infolge einer Betriebsänderung von Arbeitslosigkeit bedroht sind, schon während der Kündigungsfrist auf eine neue berufliche Perspektive vorbereiten. Finanziert wird diese Chance aus dem Sozialplan und aus Mitteln der Bundesanstalt. Das Institut Arbeit und Technik, Gelsenkirchen, hat die Startphase des neuen Instrumentes von 1998 bis 2000 im Auftrage des IAB wissenschaftlich begleitet. Der Abschlussbericht beschreibt die im Untersuchungszeitraum durch die Bundesanstalt geförderten Fälle hinsichtlich der Merkmale der Betriebe, der von Betriebsänderungen Betroffenen, des betrieblichen Verhandlungsprozesses, der Inhalte der Sozialpläne und der durchgeführten Maßnahmen. Die unerwartet geringe Inanspruchnahme des Instrumentes durch die Betriebe sowie der geringe zeitliche Umfang der Maßnahmen stehen im Kontrast zu den positiven Erfahrungen der Beteiligten mit der flexiblen Handhabbarkeit und den ermutigenden Wiedereingliederungserfolgen der Teilnehmer. Die Analyse konzentriert sich deshalb auf die Frage, warum die Möglichkeiten des Instrumentes so wenig ausgeschöpft werden. Die Antwort wird in den - im Vergleich zu alternativen Instrumenten - geringen materiellen Anreizen für Betriebe und Beschäftigte und in den betrieblichen Handlungs- und Verhandlungssituationen bei Personalabbau gesehen. Hieraus wird der Vorschlag abgeleitet, die Sozialplanmaßnahmen auf der Basis einer eigenständigen Lohnersatzleistung - Transfergeld - weiterzuentwickeln zu "Transfermaßnahmen", die unabhängig von der Existenz und dem Inhalt eines Sozialplans eingesetzt werden können.
Aktualisiert: 2023-01-10
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Veränderte Rahmenbedingungen in restrukturierten Unternehmen und Veränderungen des Erwerbspotenzials verstellen häufig die Perspektive auf einen stabilen und sozial abgesicherten Erwerbsverlauf.
Die Autorinnen und Autoren dieses Bandes präsentieren organisatorische Bedingungen, unter denen Beschäftigte im Betrieb und auf dem Arbeitsmarkt ihre beruflichen Fähigkeiten und ihre Qualifikationen bei sich verändernden Anforderungen behalten, verwerten und weiter entwickeln können. Außerdem stellen sie Konzepte vor, mit denen Unternehmen die Versorgung mit qualifizierten Fach- und Führungskräften langfristig sichern können.
Aktualisiert: 2023-04-04
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Aktualisiert: 2023-04-04
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Allen Arbeitsuchenden »Dienstleistungen aus einer Hand« zu bieten – das war das zentrale Ziel bei der Zusammenführung von Arbeitslosen- und Sozialhilfe im neuen Rechtskreis des Sozialgesetzbuchs II (SGB II). In vier Fünfteln aller Gebietseinheiten wird dieses Ziel durch Arbeitsgemeinschaften (ARGEn) zwischen örtlicher Arbeitsagentur und Kommune verfolgt, doch hat das Bundesverfassungsgericht Ende 2007 dieses Modell für verfassungswidrig erklärt. Laut Koalitionsvertrag vom Oktober 2009 sollen die ARGEn aufgelöst werden; stattdessen sollen Arbeitsagentur und Kommune ihre jeweiligen SGB-II-Aufgaben getrennt voneinander wahrnehmen. Welche Folgen kann das haben, welche Probleme sind dadurch zu erwarten? Dieses Buch kann erstmals mit empirischen Antworten aufwarten, denn in einer kleinen Minderheit von Gebietseinheiten wird die getrennte Aufgabenwahrnehmung bereits seit Längerem praktiziert. Exemplarische Fälle jener Sonderform stehen im Zentrum dieser Untersuchung. Sie lotet das Spannungsfeld von Kooperation und Konkurrenz zwischen den Aufgabenträgern aus, macht auf Friktionen und Dysfunktionalitäten aufmerksam und liefert damit wichtige Hinweise für die Ausgestaltung der künftigen SGB-II-Aufgabenwahrnehmung.
Aktualisiert: 2020-11-16
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Interne Personalvermittlung Qualifizieren statt entlassen – dies war oft der Ausgangsgedanke für interne Personalvermittlung in Unternehmen und Verwaltungen. Heute unterstützen Personalvermittlungsabteilungen Beschäftigte, die ihre Stelle verloren haben, mit einem breiten Spektrum an Maßnahmen bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz. Die interne Personalvermittlung stellt auch Betriebs- und Personalräte vor eine anspruchsvolle Aufgabe. In dieser Auswertung geht es um verschiedene Organisationsmodelle der internen Personalvermittlung, das Zusammenspiel mit weiteren Instrumenten zur Beschäftigungssicherung sowie den Schutz der Beschäftigten vor Risiken und Belastungen, die mit Stellenabbau und Vermittlung verbunden sein können. Der Autor: Gernot Mühge, Arbeitsmarktforscher und geschäftsführender Gesellschafter des Helex Instituts, Bochum. Er leitet dort den Forschungsbereich betriebliche Restrukturierungsstrategien und soziale Sicherheit.
Aktualisiert: 2021-04-01
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Abteilungen zur internen Personalvermittlung zielen auf Beschäftigungssicherheit in Unternehmen in Zeiten von Restrukturierungen und Stellenabbau. Ihr Ziel ist es, von Stellenabbau betroffene Beschäftigte im Unternehmen zu halten, sie aufzufangen, zu qualifizieren und auf freie Stellen im internen Arbeitsmarkt zu vermitteln. Personalvermittlungsabteilungen oder „interne Arbeitsämter in Unternehmen“, so eine gängige Selbstbezeichnung, wurden im von der Hans-Böckler-Stiftung geförderten Forschungsprojekt „WEGA – Wirksamkeit von Einrichtungen zur Gestaltung interner Arbeitsmärkte“ untersucht; das vorliegende Buch bildet den Abschlussbericht des WEGA-Projekts. Es skizziert die vielfältige Landschaft von Personalvermittlungsabteilungen in deutschen Unternehmen und Verwaltungen und untersucht die Organisation, Wirksamkeit und Methoden der internen Personalvermittlung, die Chancen und Risiken für die Beschäftigten sowie typische Interessenkonflikte und Widersprüche, die mit der Förderung unternehmensinterner beruflicher Mobilität verbunden sind.
Aktualisiert: 2023-04-04
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