Schon früh wurden Kompetenzen als Fähigkeiten, kreativ und selbstorganisiert in zukunfts- und problemoffenen Situationen zu handeln, gekennzeichnet. Neu ist, dass zukunfts- und problemoffene Situationen durch die immer schnelleren Entwicklungen, etwa der Digitalisierung, gehäuft auftreten. Solche disruptiven Umbrüche bedürfen zu ihrer Beherrschung vielfacher Kompetenzen auf individueller, Team-, Unternehmens-, Organisations- und Netzwerksebene. 45 Autorinnen und Autoren belegen das für unterschiedliche Bereiche durch aktuelle eigene Untersuchungen und bieten auf verständliche Art viele praktische Schlussfolgerungen für Führungskräfte, Politiker, Bildungsverantwortliche und Wissenschaftler.
Aktualisiert: 2021-01-23
Autor:
Sebastian Behrendt,
Annegret Bolte,
Michael Dick,
John Erpenbeck,
Dominique René Fara,
Anja S. Göritz,
Klaus Hahnekamp,
Joachim Hasebrook,
Juliane Hecke,
Christian Hertle,
Volker Heyse,
Jürgen Hinkelmann,
Saskia Hohagen,
Witali Karsten,
Friedrich Kerka,
Steffen Kinkel,
Thomas Kley,
Christina Koenig,
Bernd Kriegesmann,
Almut Lahn,
Ralph Lichtner,
Udo Lindemann,
Sarah Migas,
Holger Möhwald,
Klaus Moser,
Egon Müller,
Katrin Nebauer-Herzig,
Judith Neumer,
Stefan Ortmann,
Nina Pauls,
Christoph A. Pfister,
Gottfried Richenhagen,
Brita Schemmann,
Christian Schlett,
Jens Schütze,
Roman Soucek,
Christopher Stockinger,
Ralf Tenberg,
Albert Urwyler,
Thomas Volkert,
Anna Farina Vollbracht,
Rainer Maria Wagner,
Bettina Wiener,
Uta Wilkens,
Susanne Winge
Die Autoren analysieren die Empfehlungen modischer Innovationskonzepte, zeigen Widersprüche und Missverständnisse auf und konfrontieren sie mit praktischen Erfahrungen innovativer Kräfte. Im Mittelpunkt ihrer Überlegungen stehen folgende Fragen: Wie müssen Innovationskulturen beschaffen sein, um für den Aufbruch zu Neuem tauglich zu sein? Wie ist der Wandel zu einer Innovationen fördernden bzw. Neuerungen ermöglichenden Organisation zu gestalten?
Aktualisiert: 2023-03-14
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In auf Effizienz getrimmten Zeiten fragen wir uns nicht selten, ob das, was wir gerade tun, für irgendjemanden einen Mehrwert liefert. Sicherlich fallen Ihnen aus Ihrem Arbeitsalltag auch schnell vielfältige Tätigkeiten ein, die eigentlich nur Zeit, Geld und andere knappe Ressourcen wie etwa auch Nerven kosten. Nicht selten zählen dazu auch Maßnahmen, die eigentlich zu Produktivitätssteigerungen führen sollen. Und da entsprechende Maßnahmen häufig mit Personalabbau verbunden sind, ist das Ergebnis nicht selten steigende Arbeitsverdichtung.
Wenn man aber mehr Wertschöpfung ohne Arbeitsverdichtung schaffen will, muss man sich der alltäglichen Verschwendung stellen. Hier liegen für die Steigerung der Leistungsfähigkeit von Unternehmen vielfach ungenutzte Potenziale. Ein in diesem Sinne weitgehend unerschlossener Bereich ist die auch zunehmend unter Effizienzdruck stehende betriebliche Forschung und Entwicklung. Statt nur über die „richtigen“ Anteile des FuE-Budgets vom Umsatz und entsprechende Steigerungen in der Hoffnung auf mehr Innovationen nachzudenken, sollte man sich mehr mit der Frage beschäftigen, wie mit bestehenden Ressourcen mehr erreicht werden kann.
Mit dem vorliegenden Band möchten wir einen Beitrag leisten, diesen branchenübergreifenden Lernprozess zu systematisieren und damit Impulse geben, sich jenseits mancher allzu pauschaler Handlungsempfehlungen und Managementmoden selbst zu orientieren und nach Mitteln und Wegen zu suchen, ressourcenschonender zu arbeiten.
Aktualisiert: 2020-11-26
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Für immer mehr Unternehmen sind Patente von herausragender Bedeutung im Innovationswettbewerb und Patentmanager zu gefragten Know-how-Trägern geworden. Der steigende Wettbewerbsdruck geht allerdings auch an den wichtigen Supportabteilungen für Innovationen nicht vorbei. Somit stellt sich die Frage, ob die Konzentration allein auf das Patentieren und Verwalten des Patentbestandes in Zukunft ausreichen werden, um die mitunter hohen Kosten von Patentabteilungen zu rechtfertigen. Neue Aufgabenprofile von Patentmanagern könnten eine Perspektive für progressive Mitarbeiter sein. Wie die Studie zeigt, spielt das Patentmanagement als „Impulsgeber“ in den „kreativ-schöpferischen“ Prozessen des Unternehmens bisher zumeist nur eine untergeordnete Rolle, obwohl gerade Patentmanager aufgrund ihres Ausbildungs- und Erfahrungshintergrunds sowie ihres ausgereiften Methodenwissens dafür bestens geeignet sind. Die Studie gibt auf empirischer Basis Handlungsempfehlungen für eine offensivere Ausrichtung der Rolle von Patentmanagern in Innovationsprozessen. Damit die erforderlichen Ressourcen für die Neuausrichtung bereitgestellt werden können, liefert die Studie zahlreiche Anhaltspunkte für die Erschließung von Effizienzpotenzialen in den bisherigen Aufgabenschwerpunkten des Patentmanagements.
Aktualisiert: 2020-01-15
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Innovationen sind der Schlüssel für wirtschaftliches Wachstum, internationale Wettbewerbsfähigkeit und zukunftsfähige Arbeitsplätze. Darüber herrscht Konsens in Wissenschaft und Praxis. Unbestritten ist auch, dass die Innovationsfähigkeit von Unternehmen zentral von den Kompetenzen der Fach- und Führungskräfte bestimmt wird. Doch was macht die Kompetenz zur Initiierung und Umsetzung von Veränderungsprozessen aus? Was befähigt und motiviert Fach- und Führungskräfte, jenseits der täglichen Routine innovative Herausforderungen anzugehen? Und durch welche Maßnahmen kann diese Innovationskompetenz entwickelt und entfaltet werden? Die Fragen haben eines gemeinsam: Ihre Beantwortung setzt voraus, sich intensiver mit den Aufgaben zu beschäftigen, die auf dem Weg zur Innovation zu bewältigen sind. Grund genug also, sich mit dem facettenreichen Spektrum innovativer Aufgabenstellungen auseinanderzusetzen und die unterschiedlichen Herausforderungen beim Aufbruch aus gewohnten Bahnen zu strukturieren. Auf der Basis einer umfassenden Analyse bestehender Ansätze zur Strukturierung von Innovationsaufgaben, die die zum Teil simplifizierende Behandlung von Innovationsprozessen deutlich macht, wird in dem vorliegenden Band ein Ansatz zur differenzierten Beschreibung und Erklärung innovativer Prozesse entwickelt. Damit wird eine entscheidende Grundlage geschaffen, jenseits vereinfachter Pauschalempfehlungen und vermeintlicher Patentrezepturen für Innovationen, Konzepte und Instrumente zur Professionalisierung des Innovationsmanagements weiterzuentwickeln.
Aktualisiert: 2020-01-16
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Mehr als 80% der Biotechnologie-Unternehmen in Deutschland stellen in den nächsten drei Jahren neue Mitarbeiter ein. Während in anderen Wirtschaftsbereichen die Ankündigung von Massenentlassungen Routine ist, schafft die noch junge Branche neue Arbeitsplätze. Die Zukunftsaussichten sind gut. Jedes zweite Biotech-Unternehmen sieht eine positive konjunkturelle Entwicklung in der Branche. Exzellente Forschungsergebnisse und steigende Patentanmeldungen schaffen dafür gute Ausgangsbedingungen. Inwiefern es gelingt, diese Potenziale am Standort Deutschland zu nutzen, hängt jetzt von der Kompetenz ab, diese Ergebnisse in neue Produkte und Verfahren zu überführen. Das setzt mehr als hohe Forschungskompetenz voraus. Nur Umsetzungseliten schaffen die Überführung von naturwissenschaftlich-technischem Erkenntnisgewinn in Produktion und Vertrieb. Zunehmende Engpässe bei naturwissenschaftlich-technischem Fachpersonal drohen für diesen Übergang aber zur echten Wachstumsbremse zu werden, wie die vorliegende Studie zeigt. Auf der Basis einer empirischen Erhebung werden die Kompetenzbedarfe sowie die Verfügbarkeit personeller Potenziale in der kommerziellen Biotechnologie untersucht und Wege aufgezeigt, wie der wachsenden Mangelsituation bei naturwissenschaftlich-technischem Fachpersonal mit anwendungsnaher Ausrichtung beizukommen ist.
Aktualisiert: 2020-01-15
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Wenn Manager danach gefragt werden, was die Grundlagen des Unternehmenserfolgs sind, fallen die Antworten sehr ähnlich aus. Das wichtigste Kapital sind unsere Mitarbeiter. Ihre Ideen, ihr Engagement, sich auch für Neues einzusetzen, sind die Grundlage, um sich im Wettbewerb behaupten zu können. Kaum ein für die Unternehmensentwicklung Verantwortlicher, der die Mitarbeiter nicht in den Mittelpunkt seiner Führungstätigkeit stellen würde. Wer Innovationen fordert, muss die innovativen Kräfte seines Unternehmens fördern. Darüber ist schnell Konsens zu erzielen. Und so bemühen sich immer mehr Supportabteilungen, wie z.B. Marktforschung, Personal- und Unternehmensentwicklung oder Ideenmanagement, die bisher eher im Hintergrund gearbeitet haben, offensiv Impulse für Veränderungen zu geben und das kreative Engagement der Mitarbeiter zu aktivieren. Vielen Unternehmen ist es bisher aber nur unzureichend gelungen, ihren Innovationskampagnen etwas Unternehmerisches einzuhauchen. „Hauptsache viele Ideen“ könnte über den meisten Ideenwettbewerben, Kreativworkshops oder Open Innovation-Initiativen stehen. Doch das Motto „Viel hilft viel“ überzeugt auch im Ideen- und Innovationsmanagement nicht. Akzeptiert man, dass die Ressourcen für die Innovationsförderung begrenzt und Unternehmen auch nicht unendlich belastbar sind, sollte man die Kreativpotenziale nicht wahllos aktivieren und die Umsetzung dem Zufall überlassen. Wird die Ideenentwicklung nicht mit echten unternehmerischen Entscheidungen verbunden, läuft man Gefahr, dass sich die Mitarbeiter mit vielem gleichzeitig, aber mit nichts richtig beschäftigen. Weniger Innovationsaktionismus wäre daher mehr. Was das für die Neuausrichtung des Ideen- und Innovationsmanagements heißt, haben die Autoren des vorliegenden Bandes zusammen mit der Praxis in einer Reihe von Projekten herausgearbeitet. In Summe ist so ein Innovationsmanual mit zahlreichen Tools und Tipps entstanden, das innovative Unternehmen dabei unterstützt, ihre knappen Innovationsressourcen auf möglichst zukunftsträchtige Innovationsvorhaben auszurichten.
Aktualisiert: 2020-01-15
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Die Autoren analysieren die Empfehlungen modischer Innovationskonzepte, zeigen Widersprüche und Missverständnisse auf und konfrontieren sie mit praktischen Erfahrungen innovativer Kräfte. Im Mittelpunkt ihrer Überlegungen stehen folgende Fragen: Wie müssen Innovationskulturen beschaffen sein, um für den Aufbruch zu Neuem tauglich zu sein? Wie ist der Wandel zu einer Innovationen fördernden bzw. Neuerungen ermöglichenden Organisation zu gestalten?
Aktualisiert: 2023-04-04
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Aktualisiert: 2020-01-15
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