Familienunternehmen gelten in der Öffentlichkeit als tragende Säule unserer Volkswirtschaft. Viele Länder schauen anerkennend auf „The German Mittelstand“. Doch was macht diese Unternehmensform so stabil? Familienunternehmen unterscheiden sich vor allem durch die Existenz und das Engagement der letztverantwortlichen Unternehmerfamilien strukturell und substantiell von anderen Unternehmen. Die interdisziplinäre „Family-Business“-Forschung widmet sich daher nicht nur Familienunternehmen selbst, sondern vermehrt auch den Unternehmerfamilien. Trotzdem besteht in unserer Gesellschaft (noch) keine angemessene Vorstellung von ihrem Wirken. Tatsächlich sind Unternehmerfamilien im Sinne hartnäckiger Klischees eher Gegenstand von Neid-Debatten oder sie stehen in Verdacht, ungerechtfertigte Privilegien zu genießen. Zudem wird vor allem jungen Mitgliedern von Unternehmerfamilien aus Unkenntnis nachgesagt, satt und leistungsunwillig zu sein. Daher hält sich auch das alte Sprichwort: „Der Erste erstellt‘s, der Zweite erhält‘s, dem Dritten zerfällt’s“. Dieser Eindruck von Unternehmerfamilien ist verzerrt, diffus und negativ konnotiert. Der Sammelband regt mit 20 Fachbeiträgen dazu an, dieses Fremdbild zu objektivieren und Unternehmerfamilien zu einer differenzierteren Selbstwahrnehmung zu verhelfen.
Aktualisiert: 2023-03-15
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»Die Kombination fundierter wissenschaftlicher Methodenkompetenz
und vielfältigster praktischer Erfahrung ist für jeden Unternehmer und
Entscheider eine wertvolle Quelle von Inspiration und strategischem Support.«
Angelique Renkhoff-Mücke,
Vorsitzende des Vorstandes der WAREMA Renkhoff SE
Ȇber 30 Jahre arbeite ich erfolgreich mit Herrn Professor Wieselhuber
und seinem Team zusammen. Seit 2001 ist Herr Professor Wieselhuber
Beiratsmitglied der FLG und seit 2019 stellvertretender Vorsitzender des
Stiftungsrats der Friedhelm Loh Familienstiftung. Ich schätze besonders
seine Verbindlichkeit und Vertrauenswürdigkeit, seine Analysefähigkeit
und seinen starken Willen zur Veränderung, seine werteorientierte Persönlichkeit
verbunden mit einem christlichen Menschenbild und seinen Rat,
der geprägt ist von Authentizität und großem Sachverstand.«
Prof. Dr.-Ing. E.H. Friedhelm Loh,
Vorsitzender des Vorstandes der Friedhelm Loh Stiftung & Co. KG
»Ein absolutes Standardwerk für Entscheider in Familienunternehmen,
mit dem unternehmerischen Blick aufs Ganze und viel Feingespür
für die Führung von Familienunternehmen.«
Oliver Hermes, Vorsitzender des Vorstandes der WILO SE
»Jede erfolgreiche Praxis braucht fundierte Theorie. Professor Wieselhuber
schafft es in seinem neuen Buch, beides zu liefern und das sehr kurzweilig.
Die zahlreichen Impulse und Gedankenanstöße auf den zentralen
unternehmerischen Gestaltungs feldern sind ein absolutes Muss für jeden
Entscheider in Familienunternehmen.«
Sebastian Schwanhäußer, CEO der Firmengruppe Schwan-Stabilo
»Wir haben zu viele Verwalter und zu wenig Gestalter. Unternehmer zeich -
nen sich dadurch aus, dass sie dort Werte schaffen, wo vorher keine waren.
Finanzielle Werte sind nötig für das Überleben, Exzellenz basiert auf kulturel
len Werten. Wie man exzellente Unternehmen gestaltet zeigt dieses Buch.«
Prof. Dr.-Ing. habil Prof. E.h. mult. Dr. h.c. mult. Hans-Jörg Bullinger,
ehem. Präsident der Fraunhofer-Gesellschaft
Aktualisiert: 2023-03-15
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Ein Forschungsprojekt und eine daraus abgeleitete Studie haben untersucht, welche äußeren Einflüsse größere Familienunternehmen in den nächsten zehn Jahren zu nachhaltigen Veränderungen zwingen werden. Im zeichen des Megatrends der vehement fortschreitenden Digitalisierung ergeben sich sowohl für die Unternehmen als auch für die Eigentümerfamilien erhebliche Herausforderungen, die über Wohl und Wehe entscheiden. Drei Szenarien fassen die Konsequenzen von der erfolgreichen Bewältigung der Initiativen bis zum »Worst Case« zusammen.
Aktualisiert: 2023-03-15
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Die Rechtsform von Unternehmen bestimmt die grundlegenden Regeln, nach denen die Organe zu besetzen sowie die Geschäfte zu führen und zu kontrollieren sind. Nachdem sich die »Societas Europaea« (SE) anfangs keines starken Zuspruchs erfreute, erkennen inzwischen immer mehr, meist größere Familienunternehmen die Vorteile, die sich gegenüber der deutschen AG bzw. gegenüber der KGaA ergeben. Dies gilt vor allem für die limitierende Option im Hinblick auf das Mitbestimmungsregime, die den Einfluss der Eigentümerfamilien sichern.
Aktualisiert: 2023-03-15
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Familienunternehmen faszinieren. Dieser besonderen Spezies von Unternehmen gelingt es nicht nur, mit ihren Inhabern und Führungskräften im internationalen Wettbewerb Erfolg zu haben, sondern sie schaffen es auch, die Familie(n) mit ihren Spannungsfeldern ins operative Geschäft zu integrieren. Sie sind wacher, innovativer, schneller, flexibler und letztlich konsequenter als andere Unternehmensformen. Sie haben qualifiziertere und motiviertere Mitarbeiter und sie zeichnen sich im Allgemeinen durch strategische Überlegenheit sowie hohe operative Effizienz aus.
Gut geführte Familienunternehmen sorgen alle für dieselben drei Dinge: Die Pflege des Zusammenhalts der Familie, die Sicherung einer kundigen, konstruktiven Ausübung der Gesellschafterrolle sowie die Gewähr eines professionellen Managements des Unternehmens und des darin gebundenen Gesellschaftervermögens. Die zweite Säule wird jedoch oft vernachlässigt.
Dr. Wieselhuber & Partner berät seit über 20 Jahren inhaber- und familiengeführte Unternehmen. Unser Buch will aufgeschlossenen Inhabern (Senioren und Junioren), aber auch ihren Familienmitgliedern, wertvolle Erfahrungen und Wissen auf den wesentlichen Gestaltungsfeldern vermitteln.
Dabei handelt es sich weder um »Management-Methoden« noch um Beraterrezepte von der Stange, sondern um theoretisch fundierte, praxiserprobte Instrumente moderner Unternehmensführung. Es kommt auf Sie, die verantwortlichen Unternehmensführer und Familienmitglieder, an, wenn es darum geht, Ihr Haus zukunftsfähig und erfolgreich zu gestalten.
Aktualisiert: 2023-03-15
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Es gibt Tage, an denen kehre ich, obwohl ich ein optimistischer Mensch bin, deprimiert heim. Nicht, weil mir die üblichen Probleme in der Firma auf den Magen schlagen-das gehört dazu-sondern, weil ich wieder das »Vergnügen« hatte, mit Unternehmern aus Handel, Industrie oder Dienstleistung zusammen zu sitzen und mir deren Sorgen und Nöte anhören musste! Mein Gott, diese Leute können einem Leidtun! Jetzt spielt hier die Bank nicht mehr mit, dort probt der Betriebsrat den Aufstand, anderswo springt der größte Kunde ab. Geschichten über Geschichten. Und dann diese Hilflosigkeit, dieses Gejammere! Bis mir klar wurde: Diesen Klagenden kann keiner helfen. Die brauchen das!
Dieser Sorte Unternehmer rate ich dringend ab, dieses Buch zu lesen! Es könnte sie wirklich unglücklich machen, weil sie erkennen müssen, dass nicht die unglücklichen Umstände ihr Problem sind, sondern sie selbst! Also habe ich das Buch geschrieben für Unternehmer, denen klar ist, dass Erfolg oder Misserfolg in allererster Linie von ihnen selbst abhängen und dass sie jeden Tag persönlich dazu beitragen müssen, dass ihr Unternehmen erfolgreich arbeitet. Die am Ende ihrer Schaffenszeit zu Recht sagen wollen: Dieses Unternehmen ist durch viele Turbulenzen erfolgreich hindurchgegangen–wegen mir und nicht trotz mir! Die stolz auf das zurückblicken wollen, was sie geschaffen haben!
»Verdammt zur Spitzenleistung« ist in diesem Sinne auch die bewusste Provokation, um deutlich zu machen: In vielen Unternehmen in Deutschland ist es nicht mehr 5 vor 12, sondern schon kurz nach12! Wer jetzt nicht aufwacht, wird mit seiner Firma untergehen.
Aktualisiert: 2023-03-15
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Als ich 2005 »Verdammt zur Spitzenleistung« schrieb, rief das Buch, das nun in der sechsten Auflage ist, eine so starke Resonanz bei Unternehmern hervor, wie ich sie kaum für möglich gehalten hätte. Und das, obwohl (oder weil) ich kaum eine Gelegenheit verstreichen ließ, um gezielt zu provozieren. Diese Wertschätzung meines Ansatzes freut mich ungemein, weil sie mir zeigt, dass es gut um den Standort steht. Der deutsche Mittelstand ist viel aufgeschlossener für die Realitäten des Hyperwettbewerbs als ich es befürchtet hatte.
Das große Interesse an der Materie hat mir viele Zuschriften beschert, die mich nun veranlassen, noch konkreter zu werden. Die meisten Äußerungen lauteten wie folgt: »Also gut, ich habe verstanden, was Sie sagen wollen. Ich sehe auch die Notwendigkeit, meinen Betrieb auf die Herausforderungen des Hyperwettbewerbs einzustellen. Und ich musste Ihre vier Schlüsselfragen leider mit »NEIN« beantworten! Aber, wie und wo packe ich jetzt an? Sie haben mir zwar die Augen geöffnet, aber wie komme ich auf den Pfad zur Spitzenleistung? Was soll ich ganz genau tun? Wie sieht der Fahrplan aus? Wie gelingt mir der Einstieg in die Veränderung und wie vermeide ich teure Fehler?«
In diesem Sinne möchte ich heute all jenen helfen, die pragmatische Handlungsanweisungen erwarten. Hintergrund ist, dass ich in den letzten Jahren mehrere Dutzend Firmen auf ihrem Weg aus der »Todeszone Mittelmaß« begleitet habe. Entweder selbst als CEO oder als Coach der Unternehmer in Aufsichtsräten und Beiräten oder in intensiven Workshop-Prozessen. Aus diesen Erfahrungen erwuchs die Erkenntnis, dass es nur zehn elementare Strategie-Bausteine sind, deren Beherrschung darüber entscheidet, ob Unternehmen Spitzenleistungen entwickeln und ihre Zukunft so langfristig sichern.
Aktualisiert: 2023-03-15
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Die EQUA-Stiftung hat am 13. und 14. Juli 2017 erstmals Experten für Familienunternehmen bzw. Unternehmerfamilien mit ganz unterschiedlicher Vorerfahrung und ganz unterschiedlichem Wissen in die Neumühle (Franken) eingeladen, um in ergebnisoffenen Workshops Szenarien zu entwerfen und Wahrscheinlichkeiten zu identifizieren, die Unternehmerfamilien helfen, mit zu erwartenden und zu prognostizierenden Veränderungen proaktiv umzugehen. Anschließend entstanden 23 fiktive geistige Vermächtnisse, die diese Arbeitsergebnisse reflektieren.
Aktualisiert: 2020-01-15
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Andreas Friesenhahn (Jahrgang 1985) studierte von 2006 bis 2011 BWL an der Hochschule Ludwigshafen am Rhein. Von 2010 bis 2013 persönlicher Referent des Präsidenten der Hochschule sowie Lehraufträge für Innovationsmanagement an verschiedenen Hochschulen und Weiterbildungseinrichtungen. Seit 2012 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Kompetenzzentrum für Innovation und nachhaltiges Management (KIM). Leiter des von der EQUA-Stiftung geförderten Forschungsprojekts „Sozialstrukturen als Wettbewerbsfaktor für Familienunternehmen“.
Aktualisiert: 2020-01-15
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Die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts verlangen einen neuen Managementstil. Mehrere Megatrends fordern Unternehmen auf, authentisch und essentiell zu sein. Zukunft wird bewusste Herkunft brauchen und eine nachhaltige Pflege der „DNA“ von Organisationen. Das ist viel mehr als bisher. Künftig reicht es nicht mehr, seine Zahlen, Daten und Fakten zu beherrschen. Die BWL bleibt wichtig, braucht jedoch eine gleich wertige Ergänzung. Die Logik von Geschäftsmodellen und Geschäftsprozessen wird von Intuition befeuert, die Zahlen erhalten Emotionen als Pendant. Technik wird nicht mehr kalt um ihrer selbst willen faszinieren, sondern empathisch zu vermitteln sein. Die starken Instrumente der neuen Zeit heissen Kunst, Kreativität, Kraft und Kommunikation. Ziel ist, seinem Marktauftritt und seinem Marketing eine weitere Dimension zu geben, um die Menschen in der Globalisierung an seine Produkte und Leistungen zu binden. Mit inspirierenden Mythen, Geschichten und Symbolen, Artefakten und Kunst. Dieser Ansatz wird theoretisch begründet und von prominenten Unternehmern in Interviews praxisnah belegt, untermauert mit vielen Erfolgsbeispielen. Gemeinsamer Nenner ist, den eigenen Anspruch an seine Firmenkultur und an seine Unternehmensführung zu reflektieren, um das, was Unternehmen in ihrem Wesen einzigartig macht, mit modernen Mitteln auf allen Kanälen zu zelebrieren. In diesem Sinne vereint die Doppelte Unternehmensführung bewährte und noch weithin ungenutzte Mittel. Das 4K-Instrumentarium bietet eine gute Formel zur Steigerung des wirtschaftlichen Erfolgs im dritten Jahrtausend. Angesprochen sind zukunftsorientierte Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und Führungskräfte, ausserdem die vielen Experten und Studierenden, die sich mit Unternehmensentwicklung und Management befassen.
»Bei aller Begeisterung für Kunst bin ich immer auch Kaufmann.« Prof. Dr. h.c. mult. Reinhold Würth »Wenn man als Firma in Kunst investiert, ist das ein Zeichen von Erfolg.« Michael Pieper, FRANKE Group »Wir haben die Verantwortung für die Gestaltung der Zukunft. Sie ist machbar zu machen.« Dr. med. Rolf Hohmeister, Bad Ragartz »Empathische, emotional gefärbte Führung ist mir wichtig.« Dr. Hans Künzle, Helvetia »Kunst verändert die Wahrnehmung. Sie ist da und spricht für sich.« Michael Ringier »Unser Kunstauftritt ist inzwischen fast ein Selbstläufer.« Jobst Wagner, Rehau Gruppe »Kunst kann die Markenbildung stärken.« Dr. Heike Heidenreich, Munich Re »Kunst in ihren unterschiedlichen Erscheinungsformen bleibt ein Medium, um Verbesserungsprogramme besser zu kommunizieren.« Prof. Dr. Heike Bruch, Universität St. Gallen »Unsere Führungskräfte gestalten in Workshops künstlerische Kreationen.« Marli Hoppe-Ritter, RitterSport GmbH & Co. KG.
Aktualisiert: 2023-03-15
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Was fällt Ihnen als Unternehmer ein, wenn Sie an Produktion und Logistik denken? Schlechte Qualität? Lieferengpässe? Volle Lager? Hohe Kosten? Dann geht es Ihnen trotz allen Aufschwungs so, wie 90 % aller Mittelständler, die bis gestern auch noch nicht vom Boom in Fernost profitierten. Produktion und Logistik machen viel Stress. Am besten: Outsourcen oder ganz weit weg ins Ausland verlagern! Dabei ist es immer dasselbe: Die Produktivität am teuren Standort Deutschland wächst im internationalen Wettbewerb nicht schnell genug. Daher wirtschaftliche Ergebnisse, die lange bei nur 1 oder 2 % Umsatzrendite lagen - wenn denn überhaupt noch richtig Geld verdient wurde. So langsam verblasst das schöne »Made in Germany«.
Zukunft verspricht, in einem »Produktionssystem« zu denken und zu arbeiten. Zunächst kommen Ihnen die japanischen Fremdworte und Kürzel vielleicht komisch vor. Aber solchen Firmen gelingt es mit geringen Beständen, ihren Kunden genau das pünktlich zu liefern, was sie brauchen. Der optimale »Workflow« ist faszinierend, wenn man täglich mit kleinen und großen Katastrophen kämpft. Sie heißen Reklamationen, Terminverschiebungen, Lieferverzögerungen, Teillieferungen, Fehlteile, Maschinenausfälle, mangelhafte Verkaufsprognosen, falsche Produktpolitik, Bestände etc. Kennen Sie das auch?
Von alledem können Sie sich nachhaltig trennen. Aber dann ist in Ihrem Werk kaum noch etwas so, wie es an vielen deutschen Universitäten leider immer noch unverdrossen in der BWL gelehrt wird.
Aktualisiert: 2023-03-15
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Fred ist ein ganz normaler Junge, der sich nur manchmal darüber wundert, dass ihn andere Kinder in seinem Alter nicht immer so nett finden, wie er eigentlich ist. Das kann er sich nicht erklären. Er ist doch genauso wie sie. Der einzige Unterschied besteht darin, dass seine Eltern eine große Firma haben, die so wie die Familie heißt. Irgendwie scheint das etwas mit ihm zu tun zu haben, so dass ihn einige für etwas Besonderes halten. Ein komisches Gefühl.
Aktualisiert: 2023-03-15
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Das strategische Denken ist die letzte Bastion im Management, die noch als rein rationale Aufgabe gilt. Nur was zahlen-, daten- und faktenbasiert ist, soll hier auftreten dürfen. Dieses Verdikt entspricht jedoch nicht mehr den Erkenntnissen der modernen Psychologie. Die Verhaltenswissenschaften und die Neurowissenschaften begründen unsere Urteilskraft heute ganzheitlich. Niemand trifft mehr Entscheidungen nur mit dem Kopf. In diesem Sinne ist die Entwicklung von Strategien in Unternehmen in neuem Licht zu sehen. Strategie neu zu denken, heißt, die spezifisch menschlichen Fähigkeiten und Kompetenzen, die über Verstandesarbeit, Vernunft und Logik weit hinausgehen, bewusst für die langfristige Zukunftsplanung zu erschließen. Dieser Prozess tritt in den Mittelpunkt des Interesses. Seine nachhaltige Optimierung ist möglich und verspricht große Vorteile im Wettbewerb. Dabei werden auch Tabuthemen für die Wirtschaft geöffnet und nutzbar gemacht, speziell die Welt unserer Gefühle und der Intuition. Hier ist das Gefühl der Angst von Bedeutung, zudem das Unbewusste allgemein. All dies fördert die Umsetzung der Strategie, stärkt die Identifikation im Unternehmen und vermeidet teure Fehler.
Aktualisiert: 2023-03-15
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»Qualität ist nicht alles, aber ohne Qualität ist alles nichts!« Dieser kernige Satz begleitet mich nun schon die ganze Zeit, die ich seit 1991 in leitenden Funktionen als Qualitätsleiter, Qualitätsmanager und als Qualitätsvorstand in der mittelständischen Industrie verbringe. Und er stimmt wie wenig anderes immer noch.
Wie wollen Sie denn als Unternehmer, als Vorstand oder als Geschäftsführer neue Marktanteile gewinnen, wenn Sie Ihre alten Kunden aufgrund von Qualitätsmängeln verlieren? Wie wollen Sie Ihre Bestände abbauen, wenn Ihnen aufgrund von Qualitätsmängeln ständig Teile fehlen? Wie wollen Sie die Umsatzrendite steigern, wenn Ihnen die Qualitätskosten durch die Decke schießen?
Als der amerikanische »Qualitätsguru« Philip Crosby 1967 sein legendäres Buch mit dem deutschen Titel »Qualität kostet weniger« schrieb, zeigte er bereits, wie Qualität in Unternehmen hilft, Aufwand zu vermeiden. Viele dieser Ansätze in Bezug auf »Null Fehler« wurden damals in Japan aufgegriffen und haben die Firmen in Fernost in den 90er Jahren zu enormen Erfolgen geführt. In Europa hat sich hingegen eher ein Zertifizierungs(un)wesen ausgebreitet, das vielerorts erheblichen Stress erzeugt. Statt die Qualität als echtes Führungsinstrument zu nutzen, legt man sie in die Hände eigener Abteilungen. Hauptsache, das Zertifikat hängt im Besucherraum an der Wand. Das kann so nichts. Das geht besser.
Die Rückführung der Qualität auf ihre Wurzeln beseitigt ineffiziente, teure Parallelwelten in Unternehmen. Zugleich lassen sich die Qualität der Produkte und die Qualität der Prozesse nachhaltig steigern. Für beides bietet das Buch Analysen, Lösungen, Checklisten, Hinweise, Vorschläge und Tipps. Führen heißt ändern!
Aktualisiert: 2023-03-15
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Die Thematik ist brisant. Wenn sich die Finanzbehörden außer der Reihe für die Buchhaltung von Unternehmen interessieren und außerdem die private Lebensführung des Unternehmers prüfen, drohen diverse Probleme, die mitunter unangenehme Nachspiele haben. Die juristischen und die finanziellen Konsequenzen können erheblich sein. Wichtig ist, im Rahmen der Untersuchung einen kühlen Kopf zu bewahren und Herr des Verfahrens zu bleiben. Dazu gehört, das Prozedere sowie die Befugnisse der Beamten in Theorie und Praxis zu kennen. Unternehmer erfahren in diesem Kompendium, was vor Ort sowie in der Bewertung der Erkenntnisse geschehen darf und was die einzelnen Schritte bedeuten. IIn diesem Sinne sind Vorbeugung und Vorbereitung sowie die persönliche Befassung mit der Materie geboten, um im Falle des Falles keine teuren, unnötigen Fehler zu machen. Kundige Unternehmer können sehr viel Stress vermeiden.
Aktualisiert: 2020-01-15
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Prof. Dr. Christoph Kolbeck Lehrstuhl für Familienunternehmen und Entrepreneurship an der HAWK Hildesheim. Autor zahlreicher Publikationen und Studien. Berater namhafter Unternehmen. Mitglied von Fachgremien und Beiräten.
Tim Bauer (Jahrgang 1982), Studium der BWL an der HAWK Hildesheim, an der Universidad de Alicante und an der Universität Oldenburg. Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl von Prof. Dr. Kolbeck. Mitwirkung an der Beratung namhafter Unternehmen. Dissertation über Innovationen in Familienunternehmen. In dritter Generation in der Geschäftsführung eines mittelständischen Familienunternehmens.
Aktualisiert: 2020-01-15
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Mechthild Isenmann (Jahrgang 1961), Studium der Geschichte, Kunstgeschichte und Baugeschichte in Bonn und Köln. Abschluss (Magister Artium) und Promotion an der RWTH Aachen. Anschließend wissenschaftliche Mitarbeiterin an den Lehrstühlen für mittelalterliche Geschichte in Aachen und in Köln. 2008 und 2009 Stipendiatin eines von der EQUA-Stiftung initiierten Forschungsprojekts, das 2010 von der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) weiter gefördert wurde. Seither wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl von Prof. Dr. Markus A. Denzel für Sozial- und Wirtschaftsgeschichte an der Universität Leipzig.
Aktualisiert: 2020-01-15
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Aktualisiert: 2019-01-16
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Für das Phänomen »Marke« gibt es ebenso viele Erklärungen wie Befragte. Und das ist wegen der zahllosen Funktionen und Wirkungen auch nicht erstaunlich. Historisch standen markierte, also gekennzeichnete, Produkte lange im Fokus, während Unternehmensmarken (»Corporate Brands«) erst seit geraumer Zeit betrachtet werden. Dabei entwickeln Unternehmen als Systeme durch ihr Handeln einen mehr oder weniger unverwechselbaren Charakter, der zugleich die Grenze des Systems beschreibt: Das sind wir, das sind wir nicht. Jedes Unternehmen ist damit eine Marke (eine markierte Gestalt), die stets kommuniziert. Es gibt keine Nicht-Marke, so wie es auch kein Nicht-Verhalten gibt. Jedes Verhalten ist Kommunikation, ein Signal für ein ganz bestimmtes Zusammenkommen oder Zusammensein. Daher gilt: »Man kann nicht nicht kommunizieren«. Leider aber zaudert der Mittelstand immer noch, sich des Themas anzunehmen: »Bleiben Sie mir weg mit Marke! Wir sind doch kein Konzern. Da muss man viel investieren, das machen wir nicht. Außerdem verdienen wir mit einer schicken Marke kein Geld!« Schade. Markenbewusst geführte Firmen behaupten sich in ihren Märkten messbar besser als der Wettbewerb.
Aktualisiert: 2023-03-15
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Dr. Sven Cravotta (Jahrgang 1980) wurde 2012 an der Universität Witten/ Herdecke mit einer Dissertation über »Die gemischte Geschäftsführung als Managementstruktur langlebiger Familienunternehmen« promoviert. Er ist Lehrer für BWL in der Sekundarstufe II an einer Schule in Baden-Württemberg sowie an mehreren Hochschulen Lehrbeauftragter für betriebswirtschaftliche Themen und Dozent in der Weiterbildung für Industrie- und Handelskammern. Sein Forschungsschwerpunkt gilt dem Fremdmanagement in Familienunternehmen.
Aktualisiert: 2020-01-15
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