„Wie sehr Automatisierung auch voranschreitet, die Fähigkeit des Menschen, sich Aufgaben zu suchen, sie präzise zu formulieren und zu lösen, lässt sich niemals automatisieren. Die Beherrschung der Problemlösung macht das Wesen der ultimativen Handwerkskunst aus!“
Diese eine Kernaussage des vorliegenden Buches verdeutlicht die besondere Denkweise, die den Kern des Toyota-Produktionssystems ausmacht und die den Menschen und dessen Denkfähigkeit in den Vordergrund stellt.
In „Toyotas Geheimrezepte für die Problemlösung“ erfahren Sie, wie Sie und Ihre Mitarbeiter vorgehen können, um im Team oder auch für sich alleine Aufgaben zu formulieren, um erkannte Schwierigkeiten zu überwinden. Jedes Problem in eine Fragestellung zu verwandeln, die zuerst präzise beschrieben werden muss, um strukturiert bei der Lösung vorgehen und sich dem gemeinsamen Zielbild annähern zu können, bildet aber auch die Basis für eine Innovationskultur, die disruptive Produktinnovationen ermöglicht.
Toyotas Problemlösung in den folgenden acht Schritten hat weltweite Verbreitung gefunden:
Schritt 1: Das Problem klären
Schritt 2: Den Ist-Zustand erfassen
Schritt 3: Das Ziel setzen
Schritt 4: Der wahren Ursache auf den Grund gehen
Schritt 5-7: Maßnahmen entwerfen und umsetzen
Schritt 8: Erfolge nachhaltig verankern
Im Berufsalltag findet diese strukturierte Vorgehensweise verbreitet ihren Ausdruck im
sogenannten „A3-Report“. Augenscheinlich ist diese Methode einfach. Im Kern geht es
jedoch um das Mindset aller Mitarbeiter, um eine Denkschule, die durch das Praktizieren
der Methode geformt wird – was ungleich schwieriger ist. Nach der Lektüre dieses Buches
wissen Sie wie das geht und Ihre Denkweise wird sich dramatisch verändern.
Dieses Buch aus einer Reihe, die in Japan mit über 800.000 Exemplaren zum Bestseller
wurde, gibt damit erstmalig einen authentischen Einblick in die Problemlösungskultur
von Toyota. Die Autoren sind allesamt ehemalige Führungskräfte mit einer mehr als
40-jährigen Berufserfahrung bei Toyota.
Aktualisiert: 2023-01-27
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Prinzipien des Lean Managements lassen sich "auf gut Deutsch" wunderbar ausdrücken. Manches geht sogar besser, wenn man japanische Denkweisen ohne den Umweg über die englische Sprache direkt ins Deutsche überträgt. In diesem dritten Band geht es um den Zeitbegriff. Erst wenn man begriffen hat, wie man die Zeit als Ressource zu sehen hat, versteht man, was mit Muda, dem Kundentakt, aber auch mit dem One-Piece-Flow und dem Just-in-Time gemeint ist.
Aktualisiert: 2022-04-23
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Immer mehr Unternehmen interessieren sich für Lean Management und wollen es bei sich einführen.
Prinzipien des Lean Managements lassen sich "auf gut Deutsch" wunderbar ausdrücken - nur dass diese Möglichkeit viel zu selten genutzt wird. Dabei lässt sich "lean" bekanntermaßen am besten umsetzen, wenn alle Ebenen eines Unternehmens eine gemeinsame Vorstellung davon haben - und das geht am einfachsten über eine gemeinsame Sprache.
Im zweiten Band geht es um Fallstricke bei der Zielsetzung und Visionsgestaltung, und über Just-in-Time und One-Piece-Flow, bzw. "Wertschöpfung in einem Rutsch und auf den Punkt".
Inhalt:
Vorwort
Kapitel 1 Das System der zwei Säulen
Kapitel 2 Wo fängt man an? - Natürlich mit dem Ziel! Aber bitte mit dem "richtigen"!
Kapitel 3 Was bedeutet es, das Arubeki Sugata vorzuleben?
Kapitel 4 Starten Sie mit Genchi Gembutsu
Kapitel 5 Just-in-Time. Alle Teile in einem Rutsch, auf den Punkt genau
Exkurs Die 7 Arten von Muda
Kapitel 6 Der One-Piece-Flow
Aktualisiert: 2022-04-22
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Mehr denn je wird vor allem von Führungskräften die Fähigkeit gefordert, das Potenzial ihrer Mitarbeiter zu erkennen und weiterzuentwickeln. Ein Unternehmen, das seine wichtigste Aufgabe seit mehr als 50 Jahren in der Entwicklung seiner Mitarbeiter sieht, ist Toyota. Ergebnis dieser Philosophie ist unter anderem das Toyota Produktionssystem (TPS), der Vorlage für die meisten westlichen betrieblichen Verbesserungssysteme wie Lean Management und Operational Excellence. Ergebnis der Mitarbeiterentwicklung bei Toyota ist eine Betriebskultur, die über eine tägliche Anleitung durch Vorgesetzte das eigenständige Denken und eine permanente Auseinandersetzung mit der eigenen Arbeit im gesamten Unternehmen fördert. Fünf Kapitel geben einen einmaligen Einblick in diese Form der Mitarbeiterentwicklung:
1. Menschen entwickeln – Wie Toyota denkt
2. Die Denkfähigkeit entwickeln – Wie Toyota Probleme löst
3. Motivation erzeugen – Wie Toyota lehrt
4. Teams fördern – Wie Toyota kommuniziert
5. Gemba-Power von Toyota – Wie Toyota seine „Leader“ entwickelt
Dieses Buch aus einer Reihe, die in Japan mit über 800.000 Exemplaren zum Bestseller wurde, gibt damit erstmalig einen authentischen Einblick in die Führungskultur von Toyota. Die Autoren sind allesamt ehemalige Führungskräfte mit einer mehr als 40-jährigen Berufserfahrung bei Toyota. Sie sagen: „Wenn die Mitarbeiter mehr aus sich machen, dann wird der Gemba (Ort der Wertschöpfung) stärker. Das führt zu besseren Unternehmensergebnissen. Produkte werden von Menschen hergestellt und Dienstleistungen von Menschen erbracht – alles ist Menschenwerk - und deshalb muss man beim Menschen anfangen, wenn etwas gut werden soll.“
Die in diesem Buch vermittelten Erkenntnisse sind nicht Toyota-spezifisch: Sie können auf jedes Unternehmen übertragen werden, denn in jedem Unternehmen, in jeder Branche, in jeder Größenordnung gibt es tagtäglich neue Aufgaben und die Notwendigkeit besser zu werden, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
Aktualisiert: 2023-01-27
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Immer mehr Unternehmen interessieren sich für Lean Management und wollen es bei sich einführen.
Prinzipien des Lean Managements lassen sich "auf gut Deutsch" wunderbar ausdrücken - nur dass diese Möglichkeit viel zu selten genutzt wird. Dabei lässt sich "lean" bekanntermaßen am besten umsetzen, wenn alle Ebenen eines Unternehmens eine gemeinsame Vorstellung davon haben - und das geht am einfachsten über eine gemeinsame Sprache.
Im ersten Band geht es um die grundlegende Denkweise und einige praktische Tipps bei der Einführung.
Inhalt:
Vorwort
Kapitel 1 Nur umgekehrt wird ein Schuh draus
Kapitel 2 Was ist ein Produktionssystem?
Kapitel 3 Den Kräften der Menschen eine gemeinsame Richtung geben
Exkurs: MUDA. Eine Fehlübersetzung und ihre weitreichenden Folgen
Kapitel 4 Dinge beherrschen - aber anders
Kapitel 5 5 S - das klassische Einführungstool
Kapitel 6 Das Lean- bzw. TPS-Haus - ein Ausblick
Aktualisiert: 2022-05-04
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