Personalentlohnung und Fluktuation im Gesundheitswesen

 

Inhaltsverzeichnis zur Personalentlohnung und Fluktuation im Gesundheitswesen

1 Einleitung 3
2 Fluktuationsanalyse 5
2.1 Ergebnisse der Fluktuationsanalyse 6
2.2 Bewertung der Fluktuationsanalyse 8
3 Theoretische Ansätze zur Motivation 9
3.1 Bedürfnispyramide nach Maslow 9
3.2 Flow-Theorie 10
3.3 Theorie von Herzberg – die zwei Faktoren 12
3.4 Zusammenfassung 14
4 Umsetzung von Maßnahmen zur Minimierung der Fluktuation 14
5 Schlussbetrachtung 16

1  Einleitung zur Personalentlohnung und Fluktuation im Gesundheitswesen

Das städtische Krankenhaus „Sonnenheim“ in Schnutz verfügt über 150 Betten für die Grund- und Regelversorgung in der ländlichen Region.
In den letzten Jahren hat die Fluktuation der Mitarbeiter im Bereich der Pflege und der Verwaltung existenzbedrohende Größenordnungen angenommen.
Die Gründe hierfür und geeignete Lösungsansätze werden in dieser Arbeit zusammentragen.
Laut Personalschlüssel müssen für die Pflege 50 Vollzeitkräfte zur Verfügung stehen, um eine Versorgung der Patienten bei einer 80%igen Auslastung sicherzustellen. Ausgehend von rund 10 % Urlaubsansprüchen der Vollzeitkräfte und 2 % Krankheitstagen stehen 44 Pflegekräfte für die Personalplanung zur Verfügung.
Aus dem Netto-Personalbestand ergibt sich eine Verteilung auf die unterschiedlichen Einsatzschichten wie folgt:

Personalbedarf (Vollzeitkraft) / Schicht im Krankenhaus „Sonnenheim“
Frühschicht Spätschicht Nachtschicht
Montag – Freitag 11 11 2
Samstag/Sonntag/Feiertage 9 9 2

Abb. 1: Eigene Darstellung, Quelle: Stellungnahme der DGKH-Sektion „Hygiene in der ambulanten und stationären Kranken- und Altenpflege/Rehabilitation“ vom 01.04.2015

Für die Tagesschichten ergibt ich hierdurch ein Pflegepersonalschlüssel Pfleger: Patient von rund 1:11.
Basierend auf internationalen Vergleichen ist dies auch unter Berücksichtigung der Schwere des Pflegeaufwandes als eher knapp zu bezeichnen und beträgt in anderen europäischen Ländern 1:5.
Folgt man Schubert in seinem Artikel „Auswirkungen von Kosteneinsparungsstrategien und Stellenbesetzung auf die Ereignisse von Patienten und Pflegefachpersonal“, so wird hier als Konsequenz, laut seinen Forschungsergebnissen, ein „[…] signifikanter Zusammenhang zwischen einer knappen Stellenbesetzung und mangelnder Fachkompetenz in Pflegeteams, einer schlechteren Arbeitsumgebungsqualität und höherer Komplikations-, Fehler- und Mortalitätsrate bei Patienten, sowie einer geringeren Arbeitszufriedenheit, höheren Fluktuations-, Burnout- und arbeitsbedingten Verletzungsraten beim Personal“ gesehen.
Diese Problematik stellt sich auch im Krankenhaus Sonnenheim, wobei sich hier durch die Fluktuation eine existenzbedrohende Situation einstellt.
Die durchschnittliche Mitarbeiterfluktuation liegt in Deutschland im Jahre 2013 bei ca. 14 %.
Im Krankenhaus Sonnenheim liegt sie bereinigt nach altersbedingtem Ausscheiden bei 27 %.
Die Formel für die Berechnung der Fluktuation lautet:
Fluktuationsrate = Austritte / (Anzahl der Mitarbeiter + Neueinstellungen) * 100 % (jeweils auf Jahresbasis)

Für das Krankenhaus Sonnenheim bedeutet dies eine jährliche Anzahl von rund 13 ausscheidenden Mitarbeitern.
Eine ähnliche Situation stellt sich in der Verwaltung dar. Hier ist die Fluktuationsrate etwas geringer, jedoch auch höher als der Durchschnitt und beträgt 20 % berechnet auf 10 Vollzeitkräfte, was bedeutet, dass zwei Mitarbeiter jährlich das Unternehmen verlassen.
Im Rahmen einer Fluktuationsanalyse, die Aufschluss über die im Krankenhaus Sonnenheim vorliegenden Gründe der Fluktuation gibt, wird im Weiteren der Arbeit die Entwicklung von Lösungsansätzen zur Verringerung der Fluktuationsrate dargestellt, um somit in Zukunft das Risiko einer existenzbedrohenden Situation abzuwenden.

2 Fluktuationsanalyse

Bei einer Fluktuationsanalyse wird zwischen einer qualitativen und einer quantitativen Fluktuationsanalyse unterschieden .

Hieraus ergeben sich folgenden Punkt die weiter analysiert werden müssen:
Qualitative Gründe Quantitative Gründe
Betriebsbedingungen Dauer der Betriebszugehörigkeit
Führungsstil Alter
Kollegialität Qualifikation
Zusammenarbeit Kündigungsgrund
Weiterbildung
Aufstiegschancen

Abb. 2: Eigene Darstellung, Quelle: Gesundheitsfachwirt – Das Lexikon

Die qualitativen Aspekte der Fluktuationsanalyse spiegeln die persönlichen und strukturellen Gründe eines Mitarbeiters wider, die zu einem Ausscheiden geführt haben. Sie werden durch Ausscheidungsgespräche mit dem jeweiligen Mitarbeiter erhoben.
Hingegen werden bei der quantitativen Analyse die Gründe für das Ausscheiden des Mitarbeiters unter folgenden Aspekten gruppiert:
Ausscheiden durch Tod, Invalidität, Krankheit, Kündigung vonseiten der Arbeitnehmer, aber auch Gruppierung nach Geschlecht, Vertragsstatus sowie Betriebsstellenzugehörigkeit geben Aufschluss über die Gründe der Fluktuation, sodass hier durch geeignete Maßnahmen gegengesteuert werden kann.
Ergänzend können die Ursachen der Fluktuation nach Prof. Dr. Thomas Bartscher beschrieben werden als …
a) … überbetriebliche Gründe
b) … betriebliche Gründe
c) … persönliche Gründe

Ursachen der Fluktuation:
Überbetriebliche Gründe Betriebliche
Gründe Persönliche
Gründe
• Geografische Gründe
• Branchenspezifische Gründe
• Infrastruktur-Gründe
• Arbeitsbedingungen
• Arbeitszeit
• Urlaubsregelungen
• Entgelt
• Betriebsklima
• Berufliche Entwicklung
• Führung
• Unternehmensstruktur

• Berufswechsel
• Selbstständigkeit
• Krankheit
• Tod
• Veränderung der persönlichen Verhältnisse
• Wohnungswechsel
Abb. 3: Eigene Darstellung in Anlehnung an: http://www.personalmanagement.info/hr-know-how/glossar/detail/fluktuationsanalyse/, abgerufen am 18.01.2017

2.1 Ergebnisse der Fluktuationsanalyse

Als Ursachenermittlung für die Fluktuation in den letzen 4 Jahren wurden im Rahmen einer qualitativen Erhebung durch Ausscheidungsgespräche und statistische Auswertungen der Personalstammdaten die quantitativen Fluktuationsgründe zusammengetragen. Bei der qualitativen Befragung waren Mehrfachnennungen der befragten Mitarbeiter möglich. Es wurden insgesamt Daten von 56 Mitarbeitern ausgewertet.

Tabelle 1: Ergebnisse der qualitativen Fluktuationsanalyse
Gründe Anzahl der Nennungen
Unflexible Arbeitszeiten 10
Zu viele Überstunden 19
Geringes Entgelt 20
Geringe Sozialleistungen 50
Schlechte Karrierechancen 37
Unqualifizierte Führung 50
Image des Unternehmens 70
Urlaubsregelungen 56
Schlechte Kollegialität 48
Keine Weiterbildung 56
Wohnungswechsel 4
Beruflicher Druck 70
Überalterung der Kollegen 47
Schlechte Infrastruktur 3
Gesundheitliche Gründe 1

Durch die Auswertung der Personalakten wurden die quantitativen Fluktuationsdaten zusammengetragen. Hier ergaben sich folgende Ursachen:

Tabelle 2: Ergebnisse der quantitativen Fluktuationsanalyse
Gründe Nennungen
Alter 6
Tod 1
Rente 1
Veränderung des Familienstandes 5
Qualifikation 8

Die folgende Aufgabe besteht darin, die Ergebnisse durch Bewertungen in Handlungsoptionen zu überführen. Im Anschluss werden diese in geeigneten Maßnahmen auf der Basis anerkannter theoretischer Ansätze überführt.

2.2 Bewertung der Fluktuationsanalyse

Bei der Bewertung der Fluktuation werden die unterschiedlichen Gründe entsprechend der Ursachenanalyse nach Prof. Dr. Thomas Bartscher gruppiert.
Daraus ergeben sich folgende kumulierten Bewertungspunkte, die durch ihre jeweilige Gewichtung Aufschluss darüber geben können, durch welche Handlungsschwerpunkte der überdurchschnittlichen Fluktuation entgegengewirkt werden kann.

Tabelle 3: Auswertung der Fluktuationsanalyse
Betriebliche Gründe für Fluktuation Bewertung
Faktor Arbeitszeit inkl. Überstunden und Urlaub 85
Monetäre Faktoren inkl. Sozialleistungen 70
Arbeitsklima: Kollegialität, Überalterung 95
Führung, Weiterbildung, Image, Druck, Chancen 283

Überbetriebliche und persönliche Gründe der Fluktuation Bewertung
Infrastruktur, Gesundheit, Wohnungswechsel 8
Alter, Tod, Rente, Qualifikation, Familienstand 21

Aus der Übersicht der Ergebnisse ergibt sich auf den ersten Blick ein Schwerpunkt für Maßnahmen. Um eine nachhaltige Planung der Maßnahmen unter inhaltlichen und zeitlichen Aspekten zu gewährleisten, werden im Folgenden Motivationstheorien dargestellt, die ihre Wirkung auf die unterschiedlichen Motivationsebenen beleuchten.

3 Theoretische Ansätze zur Motivation

Motivation spielt eine zentrale Rolle bei der Analyse von Gründen, warum Mitarbeiter ein Unternehmen verlassen oder bleiben und ihre Arbeit mehr oder weniger engagiert erbringen. Theorien kategorisieren unterschiedliche Gründe, aus denen Handlungsoptionen abgeleitet werden können.
Im Folgenden wird auf die Ansätze von
• Maslow,
• Csikszentmihalyi und
• Herzberg
eingegangen.

3.1 Bedürfnispyramide nach Maslow

Jeder Markt setzt eine Nachfrage voraus. Diese Nachfrage ergibt sich aus den Bedürfnissen der potenziellen Käufer.
Die Menschen haben unterschiedlichste Bedürfnisse, die sie motivieren, eine Leistung zu erbringen und deren einzelne Relevanz sich gegenseitig beeinflussen. So wird oft ein Bedürfnis durch ein anderes verdrängt bzw. ergänzt.
Der US-amerikanische Psychologe Maslow bildete aus den Bedürfnissen des Menschen eine 5-stufige Pyramide:
1. Die unterste und breiteste Stufe nehmen die Grundbedürfnisse ein: Essen, Trinken, Schlafen, Sexualität, Wärme.
2. Darauf folgt die zweite Stufe, die Sicherheitsbedürfnisse Abgrenzung, Recht und Ordnung sowie Schutz.
3. Auf der dritten Stufe sind Liebe, Zugehörigkeit zu einer Gruppe und ganz allgemeine soziale Bedürfnisse angesiedelt.
4. Die vierte Stufe umfasst persönliche Bedürfnisse wie Anerkennung, Ruhm oder Aufmerksamkeit.
5. Die fünfte, letzte und in der Pyramide auch kleinste Stufe wird vom Bedürfnis nach Selbstverwirklichung eingenommen.

Bedürfnispyramide nach Maslow

Abb 4.: Quelle: http://rueetschli.net/psychologie/angewandte-psychologie/psychologische-grundprozesse-motivation-teil-ii-331.html abgerufen am 30.01.2017

In Bezug auf die Arbeitswelt bedeuten die ersten beiden Stufen, dass durch die Arbeit und deren Entlohnung als Motivation die Grundbedürfnisse und Sicherheitsbedürfnisse befriedigt werden können. Die sozialen Bedürfnisse äußern sich in der Art und Weise der Kommunikation der Mitarbeiter und Arbeitskollegen als Teil einer Sozialgemeinschaft, durch deren Abwesenheit sich ein Gefühl des Mangels, also ein Defizit einstellt. Sind diese Bedürfnisse befriedigt, werden die Wachstumsbedürfnisse, das Ich-Bedürfnis und die Selbstverwirklichung als zusätzlicher Motivationsaspekt ergänzt.

3.2 Flow-Theorie

Grundlage der Theorie des Flows von Mihaly Csikszentmihalyi bildet die Untersuchung von Heeb aus dem Jahre 1955 nach dem optimalen Erregungszustand. Das Ergebnis der Studie zeigt, dass effektive Erregungszustände nicht linear, sondern eher U-förmig verlaufen. Das heißt: Der Grad der Erregung korrespondiert nicht mit dem Grad der Herausforderungen.
Die Kernaussage der Studien von Mihaly Csikszentmihalyi besteht darin, dass intrinsische Motivation besonders dann möglich ist, wenn die Entlohnung in Form von Geld, Erfolg, Ansehen oder Neid nicht in einem kausalen Zusammenhang steht.

Begünstigt wird das Erleben von Flow-Momenten durch folgende Umstände :
• Es muss ein Ziel erkennbar und definiert sein.
• Es bedarf einer direkten Rückmeldung über Erfolg und/oder Misserfolg.
• Es ist eine Harmonie von Anforderungen und Fähigkeiten notwendig.

Daraus ergibt sich, dass ein Flow-Erlebnis immer dann entsteht, wenn eine Aufgabe strukturiert und klar formuliert und durch den Handelnden beeinflussbar ist.
Dies trifft insbesondere auf Spiele und Sport zu.
Im Gegensatz zu Spielen und Sportaktivitäten besteht in betrieblichen Prozessen bei der Umsetzung von intrinsischen Motivations-Modellen genau hierin die Herausforderung: Der Akteur ist in ein Gesamtsystem eingebunden und kann nicht ohne Weiteres das Ziel und die Struktur selbst beeinflussen.
Die Akteure müssen bestimmte Persönlichkeitsmerkmale aufweisen.
Aus einer von Roger Callois 1958 vorgenommenen Klassifizierung lassen sich zwei Gemeinsamkeiten zwischen intrinsischer Motivation und Flow-Erlebnissen erkennen, aus denen sich die Persönlichkeitsmerkmale ableiten lassen:
a) Autotelische Aktivitäten bedürfen eines Engagements und einer aktiven Beteiligung des Ausübenden.
b) Das Ergebnis einer autotelischen Tätigkeit ist nicht bestimmt, allerdings bleibt der Handelnde die steuernde Instanz.

Daher können in der Konsequenz in betrieblichen Prozessen, die den Spielregeln eines Gesamtsystems unterworfen sind, Flow-Momente nur als wünschenswert und nicht als Regel definiert werden. Es können maximal betriebliche Rahmenbedingungen geschaffen werden, in denen der „Flow“ möglich ist. Es besteht nur die Möglichkeit, dies in begrenztem Rahmen
umzusetzen, und die Frage stellt sich, ob dieser Rahmen im Spannungsfeld zwischen Herausforderungen und persönlichen Fähigkeiten des Akteurs liegt bzw. überhaupt liegen kann.

Darstellung von Erregungszuständen

Abb.5: Quelle: http://www.wandelweb.de/blog/?p=1260 abgerufen am 17.01.2017

3.3 Theorie von Herzberg – die zwei Faktoren

Herzberg beschäftigt sich mit der im Jahr 1959 veröffentlichten Theorie der Motivation unter dem Aspekt der Arbeitszufriedenheit.
Die Theorie basiert auf einer Studie, in der ca. 200 Angestellte zu ihrer Arbeitssituation und den Ursachen befragt wurden.
Herzberg unterscheidet in den Ergebnissen hier zwei Gründe, die zur Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit in der Arbeit führen können.

a) Motivatoren:
Durch Satisfaktoren, intrinsische Faktoren kann Arbeitszufriedenheit erreicht werden.
Als wichtigste Motivatoren werden Entfaltung, Erfolg, Inhalt, Aufstiegschancen, Verantwortung und Entfaltung sowie Anerkennung genannt.
Diese Faktoren stehen im indirekten Zusammenhang mit der Tätigkeit und entsprechen nach Maslow weitestgehend den Wachstumsbedürfnissen und beschreiben nach Mihaly Csikszentmihalyis Flow-Theorie das Verhältnis von Anforderungen und Fähigkeiten der jeweiligen Mitarbeiter, bei deren Ausgeglichenheit sich auch das Flow-Erlebnis einstellt, wobei sich dieses als intrinsische Motivation darstellen lässt.

b) Hygienefaktoren:
Diese Faktoren können die Arbeitsunzufriedenheit verhindern:
Dissatisfaktoren, extrinsische Faktoren
Als Hygienefaktoren können Bezahlung, Status und Ansehen, interpersonale Beziehungen mit Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten, Unternehmenspolitik, physische Arbeitsbedingungen und Arbeitsplatzsicherheit angeführt werden. Sie stehen nicht in unmittelbarem Zusammenhang mit der Arbeit selbst, sondern können als Begleitumstände der Arbeit dargestellt werden und weisen auf die Maslowschen Defizitbedürfnisse hin.

Die Erkenntnis Herzbergs, dass Mitarbeiter eine positive Tätigkeitseinstellung auf andere Ursachen zurückführen als deren negative Einstellungen, führt zum Entwurf eines zweidimensionalen Konzepts.

Hier können zwei Ebenen betrachtet werden:

„Arbeitszufriedenheit“ und „Nicht-Arbeitszufriedenheit“
sowie
„Arbeitsunzufriedenheit“ und „Nicht-Arbeitsunzufriedenheit“

Daraus leitet Herzberg ab, dass Motivation in Unternehmen über intrinsische Faktoren zu erfolgen hat, weil über diese die Arbeitszufriedenheit und damit indirekt die Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern gestärkt wird.
Extrinsische Faktoren hingegen führen im günstigsten Fall zur Nicht-Arbeitsunzufriedenheit, über die keine Steigerung der Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern erzielt werden kann.
Kritisch muss angemerkt werde, dass es sich bei den 200 Befragten um Angestellte handelte, was eine Übertragung auf andere Berufsgruppen nicht unbedingt zulässt.

3.4 Zusammenfassung

Bei der Entwicklung von Motivationsmaßnahmen muss zwischen intrinsischen und extrinsischen Motivationsmaßnahmen unterschieden werden. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass intrinsische Maßnahmen nachhaltiger und langfristig wirken. Extrinsische Maßnahmen haben hingegen einen kurzfristigen Wirkungshorizont.

4 Umsetzung von Maßnahmen zur Minimierung der Fluktuation

Berücksichtigt man die Kosten der Fluktuation, die durch die Aufwendungen für die Rekrutierung und Einarbeitungszeit neuer Mitarbeiter entstehen, so besteht neben der Einführung von weniger kostenintensiven Maßnahmen, die auf intrinsische Motivation einzahlen, auch Spielraum für die Einführung von extrinsischen Motivationsmaßnahmen.

Intrinsische Motivationsmaßnahmen:
• Flexibilisierung von Einsatzplänen
• Weiterbildung und Qualifizierung der Mitarbeiter
• Weiterbildung und Qualifizierung der Führungsmitarbeiter
• Verbesserung des Images des Unternehmens
• Teambildungsmaßnahmen

Extrinsische Motivationsmaßnahmen:
• Einführung eines Bonussystems zur Kompensation von Überstunden

Auf der Basis der 5 Faktoren der Mitarbeiterbindung nach Jörg Knoblauch stehen folgende Maßnahmen zur Verfügung:

Unternehmenskultur und Unternehmensimage bilden ein wichtiges Element zur Orientierung und für die Sicherheit der Mitarbeiter. Dazu gehören die Vermittlung und das Leben der unternehmerischen Visionen sowie Missionen und Leitbilder, die die Ziele und Werte des Unternehmens vermitteln. Hierzu gehört auch die Formulierung einer Corporate Identity.

Für ein positives Betriebsklima sorgen eine offene Kommunikation und eine gemeinsame Sprache. Dies kann durch eine offene Informationspolitik und Teamarbeit erreicht werden. Betriebliche Events und betriebliche soziale Einrichtungen können einen weiteren Einfluss auf die Mitarbeiterbindung haben.

Führungskompetenz durch eine klare Führungsstruktur bietet einem Team Halt und ermöglicht es, Entscheidungsstrukturen nachvollziehbar zu machen, um das Führungsverhalten zu legitimieren.

Die Job-Ebene ermöglicht eine Aufgabenmitbestimmung und einen Entscheidungsspielraum bei der Arbeitszeitplanung sowie die Übertragung von dezidierten Verantwortlichkeiten und bildet einen wichtigen Bindungsfaktor für Mitarbeiter. Die Unterstützung bei der Planung der Karriere und das Coaching zählen ebenso wie die Möglichkeiten der Online- und Offline-Weiterbildung zu wichtigen Bausteinen bei der Identifikation von Mitarbeitern mit dem Unternehmen.

Ein Vergütungssystem ist ein Instrument zur Honorierung der Mitarbeiter und Managementleistung. Die dadurch induzierte Arbeitszufriedenheit und Leistungsentwicklung kann dabei von Bedeutung sein, um spezielle kurzfristige Motivationsanreize zu steuern. Darüber hinaus wird das Vergütungssystem als Führungsinstrument gesehen. Es soll den Mitarbeitern helfen zu verstehen, was einem Unternehmen wichtig ist und wie sie selbst ihren eigenen und den Unternehmenserfolg mit beeinflussen sowie verbessern können. Ein Vergütungssystem, welches sowohl den Interessen des Unternehmens als auch jenen der Mitarbeiter gerecht werden will, muss einerseits motivations- und zufriedenheitsfördernd wirken und andererseits auch die betrieblichen Handlungsspielräume und Grenzen berücksichtigen. Dazu gehören Prämiensystem, Leistungsentlohnung, Unternehmensanteile und materielle Entlohnung.

5 Schlussbetrachtung zur Personalentlohnung und Fluktuation im Gesundheitswesen

Eine überdurchschnittliche Fluktuation der Mitarbeiter kann der Unternehmensführung als Warnsignal für unzureichende Strukturen im Unternehmen und bei der Mitarbeiterbindung dienen. Sie kann als Chance genutzt werden, diese zu hinterfragen und zu optimieren. Dabei können die Kosten der Fluktuation für extrinsische Motivationsanreize der Mitarbeiter genutzt werden, um kurzfristig wirkende Maßnahmen umzusetzen. Nachhaltige und langfristige Maßnahmen können durch intrinsische Maßnahmen eingeleitet werden.
Eine kritische Betrachtung muss dem Umstand gezollt werden, wenn intrinsische Motivation bei Mitarbeitern als Instrument der extrinsisch motivierten Maßnahmen derjenigen eingesetzt wird, die intrinsische Maßnahmen in einem Unternehmen einführen.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Eigene Darstellung, Quelle: Stellungnahme der DGKH-Sektion „Hygiene in der ambulanten und stationären Kranken- und Altenpflege/Rehabilitation“ vom 01.04.2015

Abb. 2: Eigene Darstellung, Quelle: Gesundheitsfachwirt – Das Lexikon

Abb. 3: Eigene Darstellung in Anlehnung an: http://www.personalmanagement.info/hr-know-how/glossar/detail/fluktuationsanalyse/, abgerufen am 18.01.2017

Abb 4.: Quelle: http://rueetschli.net/psychologie/angewandte-psychologie/psychologische-grundprozesse-motivation-teil-ii-331.html abgerufen am 30.01.2017

Abb.5: Quelle: http://www.wandelweb.de/blog/?p=1260 abgerufen am 17.01.2017

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ergebnisse der qualitativen Fluktuationsanalyse
Tabelle 2: Ergebnisse der quantitativen Fluktuationsanalyse
Tabelle 3: Auswertung der Fluktuationsanalyse

Quellenverzeichnis
Internetverzeichnis:

http://www.krankenhaushygiene.de/ccUpload/upload/files/2015_04_01_Personalmangel_Pflege.pdf, abgerufen am 21.01.2017.

http://www.krankenhaushygiene.de/ccUpload/upload/files/2015_04_01_Personalmangel_Pflege.pdf, abgerufen am 21.01.2017

http://slideplayer.org/slide/1311404/, abgerufen am 18.01.2017.

http://www.haygroup.com/downloads/de/Tabelle%20%20Fluktuation%20weltweit%202013%20und%202018.pdf, abgerufen am 19.01.2107.

http://de.wikihow.com/Die-Fluktuationsrate-berechnen.

Literaturverzeichnis

Schubert, M., Schaffert-Witvliet, B., De Geest, S., Auswirkungen von Kosteneinsparungsstrategien und Stellenbesetzung auf die Ereignisse von Patienten und Pflegefachpersonal. Eine Literaturübersicht. Pflege 2005

Sielmann Michael, Der Gesundheitsfachwirt – Das Lexikon, 2016 Fachwirteverlag Fresow,

Becker, Fred G., Lexikon des Personalmanagements, DTV-Beck 2002

Mihaly Csikszentmihaly, Die außergewöhnliche Erfahrung im Alltag Klett-Cotta 1995

Schmidt/Meißner, Organisation und Haftung in Ambulante Pflege, Springer Medizin Verlag, Heidelberg, 2009
Jörg Knoblauch, Die besten Mitarbeiter finden und halten,Campus-Verlag, Zürich, 2009