Autor: Klaus Möller

Welche Daseinsberechtigung oder auch -verpflichtung hat ein Unternehmen in einer marktwirtschaftlich verfassten Gesellschaft? Über diese Grundsätze scheiden sich die Auffassungen grundlegend. Die klassisch-konservative Sicht – vom amerikanischem Ökonomen Milton Friedman 1970 postuliert – ist, dass Unternehmen über ihre finanzielle Profitabilität ihrer gesellschaftlichen Verantwortung Rechnung tragen sollen. Nur auf diese Weise entsteht Wohlstand in der Gesellschaft. Seit Friedmans Postulat ist ein halbes Jahrhundert vergangen. Inzwischen ist diese Eindimensionalität überwunden: Man beachtet alle Interessengruppen des Unternehmens als Ermöglicher des Unternehmenserfolges. Klaus Schwab, der Gründer des World Economic Forum, sieht den heutigen Stand der Entwicklung als „Stakeholder Kapitalismus“. Larry Fink – der CEO des weltgrößten Vermögensverwalters Blackrock – geht noch einen Schritt weiter und fordert, dass Unternehmen generell einen gesellschaftlichen Beitrag leisten sollen. Viele Unternehmen weltweit folgen dieser Aufforderung und legen für sich einen „Purpose“ in diesem Sinne fest. Purpose geht über Corporate Social Responsibilty hinaus und definiert gewissermaßen den übergeordneten Sinn aller unternehmerischen Aktivitäten. Was bedeutet dies heute für die Steuerung eines Unternehmens? Wir meinen, dass hier eine doppelte Herausforderung besteht: Einerseits muss das Unternehmen in einer komplexen Welt Kurs halten, andererseits ist der Kompass dazu mehrdimensional geworden. In der früheren – eher stabilen – Umwelt war der finanzielle Gewinn die alleinige Orientierungsgröße. Heute ist unter Beachtung von Stakeholder-Interessen eine „triple bottom line“ (Ökonomie, Ökologie und Soziales) festzulegen. Übergeordnet zu diesen finanziellen und nichtfinanziellen Organisationszielen ist der Unternehmenszweck. Die Unternehmenssteuerung hat dazu einen schwierigen Abstimmungs- und Ausrichtungsprozess zu bewältigen: Wie lässt sich ein Purpose erarbeiten? Wie lassen sich Purpose und Strategie für die Unternehmenssteuerung operationalisieren? Das Heft folgt damit dem langjährigen Credo von Controlling und Performance Measurement: What gets measured gets done! CFO bzw. Controller sind Gestalter und „Enabler“ der Unternehmenssteuerung in dieser unübersichtlichen Situation. Dazu haben wir verschiedene Zugänge gewählt: Was sagt die Wissenschaft? Welche erfolgreichen Lösungsansätze gibt es in der Praxis? Wir haben für alle relevanten Themen Experten versammelt, die uns wertvolle Anregungen für die unternehmerische Expedition in die Zukunft liefern in den folgenden Dimensionen: